Морской Uber: при каких условиях цифровизация трансформирует морской фрахт?

Однако не все подобные проекты решаются успешно. Да и быстрорастущая компания Uber не успела захватить весь мир, столкнувшись с ожесточенной конкуренцией, и продолжает оставаться глубоко убыточной. Последним аргументом, поддерживающим оптимизм инвесторов, стала перспектива замены автопарка беспилотными автомобилями. Это обнулит крупнейшую статью расходов компании – зарплаты водителям, которые сейчас выплачиваются через таксопарки или напрямую. 

Пользователям Uber может показаться, что цифровизация призвана повысить удобство использования. Однако «удобство» – не всегда необходимое следствие цифровизации, которое можно считать достаточным. Напомню, что на рынке остаются только те IT-продукты, которые снижают цену для потребителя. Поэтому ключевой фактор успеха – соблюдение главного принципа: цифровизация нужна только для экономии денег. Если онлайн-продукт не снижает расходы потребителя по сравнению с оффлайн-конкурентом, такой продукт не будет востребован. 

Нужно отметить важнейшую тонкость, которую многие разработчики онлайн-сервисов упускают из виду: чем выше стоимость, тем менее ценно «удобство». Чем выше стоимость, тем больше времени пользователи готовы потратить, чтобы найти цену ниже, и тем меньше они ценят «удобство» автоматизированного сервиса. 

Например, если нужно заказать такси по городу, не важно, 290 или 320 рублей придется заплатить, главное – быстрый и простой сервис, т. е. именно «удобство». Объяснение в том, что стоимость невелика. И агрегаторам такси остается конкурировать между собой разве что расположением кнопок, дизайном приложения, брендом с «ценностями, которые я разделяю», и прочими маркетинговыми приемами, работающими в случае продаж услуг физическим лицам (Business-To-Customer, B2C), но бесполезными в случае продаж другим компаниям (Business-To-Business, B2B). Когда заказывают контейнерную перевозку с бюджетом 1,5–3,0 тысячи долларов, смотрят цены на AllContainerLines.com и запрашивают дополнительно пару экспедиторов или перевозчиков. А когда фрахтуют судно с бюджетом от 70 тысяч долларов, выясняют цены везде, где можно. Потому что, если фрахт будет дороже хотя бы на один процент, а это тысячи долларов, то есть ради удобства пользования и красоты сайта никто не станет переплачивать. 

Поэтому основным принципом успешности онлайн-сервиса на рынке фрахтования судов должен быть понятный механизм ценообразования - почему фрахт будет дешевле. Например, в морском контейнерном бизнесе основная экономия денег происходит при снижении судоходными компаниями – перевозчиками контейнеров (контейнерными линиями) цен для крупных клиентов за счет консолидации грузопотока. А консолидация грузопотока осуществляется с помощью специализированного онлайн-сервиса. Поэтому такой сервис не может быть просто поисковиком, а должен выполнять функции онлайн-экспедитора. При этом необходимо учитывать особенности линейных и чартерных перевозок. 

Все морские контейнерные перевозки линейные, т. е. суда ходят по четко определенным постоянным маршрутам туда и обратно. В то же время морские чартерные перевозки - нелинейные, судовладельцы ищут загрузку для каждого следующего рейса. В случае линейных перевозок компании (контейнерной линии) имеет смысл сделать скидку клиенту за обратную загрузку: изменить маршрут судна перевозчик не может, ему выгоднее идти по заданному маршруту, получив некоторую, пусть меньшую, плату. При нелинейных перевозках компании не имеет смысла делать скидку за обратную загрузку: каждая перевозка рассматривается отдельной сделкой и будет осуществлена по тому маршруту, за который заплатят больше. 

 В последнее время появилось несколько онлайн-проектов в сфере логистики. Условно их можно разделить на две группы по критерию бизнес-модели: маркетплейсы – площадки для размещения участниками рынка своих предложений, и онлайн-экспедиторы – компании, оказывающие логистические услуги от своего имени и использующие собственную IT-платформу. Маркетплейсы, по сути, продают информацию на своей онлайн-площадке и зарабатывают на абонентской плате за доступ к ней, а онлайн-экспедиторы продают непосредственно перевозки и зарабатывают комиссию, включаемую в стоимость их услуг. 

Отметим, что большинство онлайн-проектов на этом рынке поменяли первоначальную бизнес-модель. Это обычное событие в мире стартапов, называющееся поворотом (pivot). Например, компания FLEET вышла на рынок в 2015 г. как маркетплейс, где грузовладелец мог поместить свой запрос на перевозку, а логистические компании делали ему не более пяти коммерческих предложений в течение 24 ч, покупая у FLEET возможность публиковать свои предложения грузовладельцам. В этом году FLEET решила стать онлайн-экспедитором, поменяла сайт и часть команды и теперь конкурирует с FREIGHT HUB и FLEXPORT. Компания FLEXPORT, ставшая в 2013 г. онлайн-экспедитором, была основана в 2011 г. как обычный классический экспедитор. Ее основатели начинали свой путь в логистике в 2009 г., создав компанию ImportGenius, которая торгует статистикой американских участников внешне-экономической деятельности. 

Компании же Haven (образована в ---- г.) и AllContainerLines (образована в 2016 г.) были основаны как онлайн-экспедиторы. Позже Haven отказалась от торговли логистическими услугами и стала маркетплейсом, а сейчас еще раз сменила модель и превратилась в производителя TMS (transport management system) – системы управления перевозками. Онлайн-экспедитор AllContainerLines также работает над собственной TMS для экспедиторских компаний, интегрированной со всеми контейнерными линиями. 

Для такого поворота и ухода от модели онлайн-экспедитора есть веские причины. Указанная модель имеет серьезные недостатки по сравнению с классической моделью IT-компании, которой соответствуют маркетплейсы и производители корпоративного программного обеспечения, в частности TMS. Классическая IT-компания – это команда из нескольких программистов, которые сделали IT-сервис, например маркетплейс или TMS. Независимо от количества пользователей этого продукта программисты могут спокойно их обслуживать и поддерживать, им не нужны дополнительные сотрудники. При росте бизнеса и клиентов IT-сервиса его доходы растут на несколько порядков быстрее расходов. 

А каждый экспедитор, даже с приставкой «онлайн», вынужден иметь в штате отдел логистики и отдел продаж. Значит, рост компании потребует найма новых сотрудников: продавцов и логистов. Образуется пирамидальная структура: на каждые пять логистов должен приходиться один старший логист, на каждые пять старших логистов – один главный логист, на каждые пять главных логистов – один суперлогист и т. д. Иными словами, расходы растут быстрее доходов. Необходимость в штатных логистах связана с тем, что большинство клиентов экспедитора готовы работать с ним онлайн, но перевозчики, в том числе и крупные контейнерные линии, пока не готовы.

Конечно, контейнерные линии стараются не отставать от общемировых тенденций и постепенно пытаются оцифровывать некоторые этапы работы с клиентами. На сайтах большинства контейнерных линий можно запросить ставку на перевозку и получить ее, но почему-то не мгновенно, а через несколько часов. К тому же ставка окажется выше той, которую можно получить, обратившись в линию традиционными для нее способами: по телефону или по электронной почте. В результате этот сервис линий оказывается невостребованным.