По дорогам не проехать, потому что нет Дорог

                        Нехватка коммерческого динамизма

Состояние перевозочного процесса на сети железных дорог активно обсуждается на разных уровнях, и тому есть основание. Один из главных параметров перевозочной услуги – средняя скорость движения грузовых составов в 2012г. сократилась до 230 км/сутки. Это самый низкий показатель за последние 15 лет. По данному показателю российские стальные магистрали отстают от других стран, например, Германии и Китая.   Неудовлетворенность клиентов вызывает и такой важнейший показатель уровня услуги, как тарифы на перевозку грузов.

Многие эксперты видят причину такого положения в том, что действующее законодательство дает явные преимущества вагонным операторам, действия которых во многих случаях дезорганизуют перевозочный процесс. Но справедливо и такое мнение, что реформа железнодорожного транспорта породила проблемы взаимодействия не только перевозчика с операторами, но и внутри самой монополии. Ухудшилась внешняя конъюнктура, снизилась погрузка, компания теряет доходы и использует непопулярные меры для сокращения расходов.

Чтобы найти выход из сложившегося положения, необходимо выделить главное звено, «ухватившись за которое удастся вытащить всю цепь». В одном из специальных докладов Экономической и социальной комиссии для Азии, и Тихого океана ООН ЭСКАТО 2003 отмечается:

«В настоящее время общепризнано, что предприятие, обладающее монополией на пользование инфраструктурой, будет испытывать нехватку коммерческого динамизма и страдать от низкой производительности. Единая национальная железнодорожная система заведомо не обладает достаточной гибкостью, чтобы предложить клиентам полный диапазон услуг, способный удовлетворить запросы всех категорий клиентов».

Во времена МПС была единая транспортная система, но в качестве хозяйствующих субъектов выступали железные дороги. Был достигнут баланс интересов центра и регионов. В настоящее время на сети дорог один хозяйствующий субъект, единство сохраняется, но баланс интересов нарушен. Все предпринимаемые попытки улучшения дел осуществляются в рамках действующей модели Компании «РЖД» и пока не дают ожидаемых результатов.

Так, может, следуя рекомендации  комиссии ООН, целесообразно изменить модель и сделать ставку на восстановление ресурсных полномочий железных дорог, придав им, например, статус дочерних обществ в рамках Холдинга РЖД? Попробуем доказать, что именно это звено позволит «вытащить всю цепь», т.е. создать условия для привлечения инвестиций, повысить собственную эффективность и сформировать предпосылки для снижения тарифов. 

                                       Создание условий для привлечения инвестиций 

Проблема инвестиций стоит в настоящее время как никогда остро. В соответствии с «Генеральной схемой развития сети железных дорог ОАО «РЖД» до 2020 г.», на развитие инфраструктурных проектов необходимы средства в размере от 2 до 5,2 трлн. рублей. С учетом текущего состояния экономики и замораживанием тарифов в 2014 г. на услуги естественных монополий, выделение таких средств, вряд ли представляется возможным в ближайшей перспективе.

Запланированные Правительством РФ в бюджете средства для развития Байкало–Амурской и Транссибирской магистралей в размере 260 млрд. рублей явно недостаточны, так как требуемые инвестиции по оценкам Министерства транспорта составляют 562,5 млрд. рублей.

От планируемой в 2016 году продажи 25% акций ОАО «РЖД» может выручить по разным оценкам около 280 млрд рублей, что позволит расшить некоторые узкие места в инфраструктуре. Что будет на самом деле, предсказать трудно, однако очевидно одно - риски частных инвесторов, вкладывающих денежные средства в государственную структуру, велики, так как нет гарантий получения прибыли и целевого использования инвестиций.

В условиях акционирования железных дорог приток частного капитала будет протекать более активно, чем в рамках единого комплекса РЖД. При наших масштабах фактор конкретной территории, общих интересов и ясных перспектив для инвесторов играет решающую роль в реализации совместных программ. Например, для Юго-Восточной железной дороги основным клиентом является группа компаний «Новолипецкий металлургический комбинат», на долю которой приходится 41% погрузки магистрали. И такой солидный клиент РЖД как НЛМК, будет потенциально заинтересован в приобретении акций Юго-Восточной железной дороги и последующем вложении инвестиций в модернизацию и развитие магистрали. При этом не исключается возможность приобретения акций НЛМК холдингом ОАО «РЖД.

Таких примеров можно привести немалое количество. Жизнь показывает, что привлекательной для инвесторов может быть только эффективно работающая Компания.

                              Конкуренция – лучший инструмент повышения эффективности

В мировой практике к настоящему времени апробированы 3 основные моделифункционирования железнодорожной сети: европейская, американская и советско-российская (МПСовская).

Первая модель, предусматривает конкуренцию перевозчиков на единой инфраструктуре «на маршруте» и «за маршрут». При этом инфраструктура принадлежит одному владельцу, как правило, государственной компании. Основным недостатком этой модели является то, что на рынок выводятся только услуги перевозки, а услуги инфраструктуры (самые весомые составляющие тарифа перевозки) остаются в монопольном сегменте со всеми присущими ему недостатками: дефицитом пропускной способности и высокими затратами на содержание хозяйства. Применение этой модели в российских условиях не привело к повышению эффективности Компании.

Вторая модель предполагает, что конкурирующие компании имеют собственную инфраструктуру и подвижной состав. В рамках такой модели каждая Компания продаёт услуги перевозок и покупает услуги доступа к инфраструктуре других Компаний. При этом обеспечивается конкуренция «по параллельным ходам» и «географическая конкуренция». О пользе такой конкуренции говорит тот факт, что транспортная составляющая в стоимости угля на американских железных дорогах составляет порядка 10%, в то время как в России может достигать 75%. В дореволюционной России географическая конкуренция железных дорог широко использовалась при экспорте зерна через разные порты.

МПСовкая модель является мультидивизиональной. Дивизионы - это железные дороги - юридические лица, которые имели в своем распоряжении все перевозочные ресурсы, а для обеспечения управляемости включали в себя отделения дороги (как, кстати, и в США). Но в отличие от американской практики, развитие наших дорог обеспечивало государство в лице МПС. Для этого использовалась выручка дорог и прямые государственные инвестиции. В деятельности дорог всегда присутствовали элементы состязательности и распространения передового опыта.

В современных условиях возможен новый вариант экономической модели, который сочетает достоинства второго  и третьего вариантов. Суть ее заключается в преобразовании существующих филиалов железных дорог в самостоятельные бизнес единицы, входящие в холдинг ОАО «РЖД» на правах дочерних компаний. В состав этих компаний включаются региональные дирекции основных функциональных вертикалей с хозяйственным подчинением РЦКУ. За хозяйственными вертикалями, как и в МПС, остается техническая политика и нормативная база.

Главное достоинство новой модели заключается в том, что на рынок выводятся как услуги железнодорожных перевозок, так и услуги инфраструктуры, которые предоставляются не монополистом, а несколькими дорогами. Конкуренция между железными дорогами, предоставляющими услуги инфраструктуры и перевозок стимулирует максимально эффективное использование пропускной способности инфраструктуры и минимизирует затраты на её содержание, создавая предпосылки для снижения тарифов.

                                      Формирование модели тарифного регулирования

Анализ эффективности государственного регулирования железнодорожных тарифов показал, что доля транспортной составляющей в цене совокупного продукта в настоящее время примерно такая же, как и 10 лет назад, т.е. улучшения за годы реформы не произошло.  Правительство призывает естественную монополию повышать эффективность, снижать издержки, при этом решение проблемы «расшивки узких мест» инфраструктуры за счет привлечения частных инвестиций становится практически нереальным. В результате чего РЖД не имеет возможностей для увеличения объемов перевозок, включая международные перевозки.  Так, транспортный потенциал по перевозке грузов из АТР в Европу оценивается экспертами на уровне 600 млрд. долларов в год. В то время как доля РЖД в этом объеме составляет чуть более 1%.

В "Гудке" от 23 октября 2013 года являвшийся в то время председателем совета директоров ОАО «РЖД» Кирилл Андросов отмечал, что «сегодняшняя модель тарифного регулирования железнодорожных перевозок безнадежно устарела. В первую очередь нужно отказаться от принципа регулирования «затраты плюс». Регулятор должен предоставить холдингу РЖД право формировать прейскурант на услуги перевозок и доступа к инфраструктуре с учетом спроса и предложения».

Но данное  предложение содержит риски увеличения тарифов, ведь компания испытывает сильный инвестиционный голод. Конструктивным решением этой проблемы видится переход к новой экономической модели, при котором дороги, входящие на правах дочерних компаний РЖД, смогут предоставлять услуги перевозки и доступа к инфраструктуре на рыночных условиях. Учитывая, что инвестиционный климат на Дорогах станет более благоприятным, тарифные аппетиты Дорог проявятся в меньшей степени, чем в целом для монополии.

В случае принятия регулятором законодательного акта о переходе на рыночную модель тарифного регулировании железные Дороги получат право на формирование тарифов в соответствии со спросом и предложением в рамках тарифного коридора, который определяется ОАО «РЖД» и утверждается ФСТ.

                                У Дорог должны быть права и полномочия

Итак, для того, чтобы Дороги могли стать центрами деловой активности и финансовой ответственности им необходимо предоставить существенный объем прав и полномочий, таких как:

·         распоряжение определенной частью доходов и изменение тарифов на услуги перевозок и доступа к инфраструктуре в рамках тарифного коридора; 

·         проведение модернизации и развитие инфраструктуры, приобретение подвижного состава за счет собственных и привлечённых финансовых средств, по согласованию с Корпоративным центром ОАО «РЖД»;

·         решение основных кадровых и организационных вопросов;

·         создание совместных предприятий на региональном уровне для повышения собственной эффективности;

·           заключение договоров с ФПК, дорогами, грузоотправителями и частными операторами на предоставление услуг по перевозке грузов, доступа к инфраструктуре и локомотивной тяги.

Дальнейшее развитие новой экономической модели холдинга может приводить как к слиянию ряда железных Дорог, так и к появлению новых, в ответ на изменения конъюнктуры рынка.

А с целью сохранения единства стратегического управления и технологического развития отрасли, а также для обеспечения безопасности движения, контрольный пакет акций железных дорог (50% + 1 акция) должен принадлежать холдингу ОАО «РЖД».

Что же касается «схватки» ОАО РЖД с операторами за вывод приватных вагонов со станционных и подъездных путей, своеобразного «места под солнцем» для последних, то переломить ситуацию монополии вряд ли удастся, даже если будут сделаны подвижки  в законодательстве. Слишком сильны антимонопольные настроения в государственных органах, да технологических проблем в самом ОАО «РЖД» предостаточно.

Кардинально  разгрузить железнодорожные пути от брошенных поездов, приватных вагонов можно только «играя» по коммерческим правилам самих операторов. Дорогам, приобретающим статус дочерних обществ, будет вполне по силам это сделать. Взаимовыгодные договора, отладка сквозных процессов и, наконец, использование штрафных санкций – все это позволит нормализовать обстановку с вагонным парком и  пропускными способностями железных дорог.

А.Е.Красковский – д.т.н., директор НИИ управления качеством на железнодорожном транспорте.

Е.В. Жуков – к.т.н., ведущий научный сотрудник НИИ управления качеством на железнодорожном транспорте.